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光大集团技术交流会圆满结束!关于多元化集团信息化建设的干货,现在送达~~

作者:小CIO来源:东莞市CIO协会

广东光大集团信息化建设介


广东光大集团从2011年开始信息化建设,在8年的信息化历程,一直坚持“管理体系+IT”的原则,信息化系统的应用已覆盖各板块、各业务管线,上线项目接近30个,信息化系统的应用促进了集团规模化、标准化与精细化管理,已成为推动管理持续改进的重要手段。


未来信息化建设会继续紧密围绕公司发展战略和各项重要经营举措,以服务为宗旨,以效益为目标,以安全为基础,打造“适用、安全、先进”的信息化基础设施、应用系统、数据系统和管理体系,继续促进规模化、标准化与精细化管理,持续提高集团管控能力、经营管理效率、风险控制和以数据为基础的决策有效性。


广东光大集团信息化建设的原则


一、管理体系+IT


1、IT项目实施是梳理业务管理体系的过程;

2、利用IT项目实施倒推业务管理能力的提升(借助系统去梳理业务应用);

3、由业务负责人做IT项目负责人。


二、集团强管控


1、集团大部分公司的信息化建设由集团总部IT团队统筹;

2、信息化已成为集团总部对各子公司有效管控的工具;

3、权限下放,数据上传;


三、平台专业化和集成化


1、各行业使用专业的信息化平台,避免套用系统;

2、充分考虑业务闭环,打通各系统间的数据流通;

3、加强主数据管理,保证基础数据的一致性。


IT团队介绍


流程与IT管理部分为六大部分:

1、流程管理:流程管理制度的拟定、流程搭建和优化;(2人)

2、系统应用:系统实施、推广和运维;(7人)

3、系统开发:系统功能开发以及报表开发;(5人,其中3人兼顾系统应用职能)

4、硬件支持:服务器和网络架构的规划、机房设备和办公设备运维;(4人)

5、数据分析(规划):建立分析模型并对数据进行分析,为公司经营决策提供有效依据;(规划中暂由系统应用组人员兼任)

6、各子公司IT部门:按照集团信息化整体规划和要求进行信息化建设、系统运维和流程搭建;


已实现A/B角色模式:每个系统都由2个以上人员负责,一个主责,一个副责;

目前集团流程与IT管理部19人,负责系统22个,服务子公司34个。


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快问快答环节


01

如果要建设地产方面的信息化,要点在哪里?


IT必须根据战略走,根据地产行业的定位来做。光大本身重点在做的就是内控,减少内部人员的消耗。


02

怎样权衡系统是否真正适合公司?


我们权衡平台的专业性,这里的专业性包含系统的专业性和解决方案的专业性。信息化实施的过程是业务体系梳理的过程,要利用信息化项目倒推业务的规范,实现效率的提升以及提高公司的管控能力。


03

怎样规划人员的培养?


对于IT人员的培养及成长我们分为了四个阶段:

1、懂技术的IT人员:硬件和软件的基本运维。

2、懂业务的IT人员:深入了解业务。结合业务需求和信息化系统制定适用的业务解决方案。

3、懂运营的IT人员:围绕公司发展战略和管控需求,进行信息化系统建设和推广。

4、懂IT的运营人员:懂得利用信息化系统促进公司规模化、标准化和精细化管理,持续提高公司管控能力和经营分析效率。


以项目实践培养人员,通过项目实施提升IT人员的能力,要求IT人员每参加完一个项目,必须掌握这块的业务。


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深入探讨环节


一、数据安全管理的探讨


数据安全已成为IT管理的重要话题,如何防止系统数据泄密,是否需要对文件加密管理,加密管理后如何应对文件外发的需求?面对安全和便利性之间的平衡,企业内部该如何开展数据安全工作?


1、企业信息最大的问题是手机问题,因为软件、系统都可以管控,但是手机没有办法去实施管控,内部管控是很少出现问题的,而企业又无法管控个人手机;


2、其实数据泄密问题,主要是看领导想要达到哪一个程度/预算,同领导沟通后,了解真正可以做到的程度就可以针对重点实施管控;


3、实现数据双备份,我们会做到每天备份,或者一些运维软件中都有备份选择,也可以手动备份;


4、首先建立安全制度(标准),其次对企业员工做好宣传工作,根据安全级别实施相应的管控、监控。


二、IT管控模式及内部收费探讨


(一)


我公司是一间多板块多业务的综合性集团公司,业务设计地产开发、建筑施工、物业、商业、产业、制造业、教育等,各板块间的信息化需求存在较大的差异,现阶段集团总部有接近20人的IT团队,主要负责集团通用平台、地产和建筑的信息化建设,面对多板块的情况,IT管控模式该如何部署更合理?集团IT团队统一管控,还是下方IT管理权限给子公司?


1、把控住规划方面,权力可以进行下放,这样一来可以更好地调动员工的积极性。分行业进行集权管控,但是有一些行业还是分权较好,总的来讲具体行业具体分析;


2、专业度也是一个大问题,子公司专业度不行的时候,最好不要下放权力;


3、有子公司的可以同服务商签署服务协议,不然集权管控浪费时间,出现问题时,子公司的人员无法第一时间到达母公司。


(二)


现在我公司集团IT团队主要负责集团通用平台、地产和建筑的信息化建设,投入的成本以总部指出为主,如何合理的把相关成本分摊到各子公司?


内部探讨有两种方案:

A:成本定价法(根据投入成本和子公司使用内容,确定每个子公司收费价格)

B:收取子公司营收一定比例,作为子公司IT建设费用(全部IT建设由集团规划和落地,类似集团管理收费)


1、如果是为企业业务发展服务,选择A;

2、如果是对IT部门工作进行考核,就要实现价值体现,则选择B。


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