光大集团技术交流会圆满结束！关于多元化集团信息化建设的干货，现在送达~~

广东光大集团信息化建设介绍

广东光大集团从2011年开始信息化建设，在8年的信息化历程，一直坚持“管理体系+IT”的原则，信息化系统的应用已覆盖各板块、各业务管线，上线项目接近30个，信息化系统的应用促进了集团规模化、标准化与精细化管理，已成为推动管理持续改进的重要手段。

未来信息化建设会继续紧密围绕公司发展战略和各项重要经营举措，以服务为宗旨，以效益为目标，以安全为基础，打造“适用、安全、先进”的信息化基础设施、应用系统、数据系统和管理体系，继续促进规模化、标准化与精细化管理，持续提高集团管控能力、经营管理效率、风险控制和以数据为基础的决策有效性。

广东光大集团信息化建设的原则

一、管理体系+IT

1、IT项目实施是梳理业务管理体系的过程；

2、利用IT项目实施倒推业务管理能力的提升（借助系统去梳理业务应用）；

3、由业务负责人做IT项目负责人。

二、集团强管控

1、集团大部分公司的信息化建设由集团总部IT团队统筹；

2、信息化已成为集团总部对各子公司有效管控的工具；

3、权限下放，数据上传；

三、平台专业化和集成化

1、各行业使用专业的信息化平台，避免套用系统；

2、充分考虑业务闭环，打通各系统间的数据流通；

3、加强主数据管理，保证基础数据的一致性。

IT团队介绍

流程与IT管理部分为六大部分：

1、流程管理：流程管理制度的拟定、流程搭建和优化；（2人）

2、系统应用：系统实施、推广和运维；（7人）

3、系统开发：系统功能开发以及报表开发；（5人，其中3人兼顾系统应用职能）

4、硬件支持：服务器和网络架构的规划、机房设备和办公设备运维；（4人）

5、数据分析（规划）：建立分析模型并对数据进行分析，为公司经营决策提供有效依据；（规划中暂由系统应用组人员兼任）

6、各子公司IT部门：按照集团信息化整体规划和要求进行信息化建设、系统运维和流程搭建；

已实现A/B角色模式：每个系统都由2个以上人员负责，一个主责，一个副责；

目前集团流程与IT管理部19人，负责系统22个，服务子公司34个。

快问快答环节

01

如果要建设地产方面的信息化，要点在哪里？

IT必须根据战略走，根据地产行业的定位来做。光大本身重点在做的就是内控，减少内部人员的消耗。

02

怎样权衡系统是否真正适合公司？

我们权衡平台的专业性，这里的专业性包含系统的专业性和解决方案的专业性。信息化实施的过程是业务体系梳理的过程，要利用信息化项目倒推业务的规范，实现效率的提升以及提高公司的管控能力。

03

怎样规划人员的培养？

对于IT人员的培养及成长我们分为了四个阶段：

1、懂技术的IT人员：硬件和软件的基本运维。

2、懂业务的IT人员：深入了解业务。结合业务需求和信息化系统制定适用的业务解决方案。

3、懂运营的IT人员：围绕公司发展战略和管控需求，进行信息化系统建设和推广。

4、懂IT的运营人员：懂得利用信息化系统促进公司规模化、标准化和精细化管理，持续提高公司管控能力和经营分析效率。

以项目实践培养人员，通过项目实施提升IT人员的能力，要求IT人员每参加完一个项目，必须掌握这块的业务。

深入探讨环节

一、数据安全管理的探讨

数据安全已成为IT管理的重要话题，如何防止系统数据泄密，是否需要对文件加密管理，加密管理后如何应对文件外发的需求？面对安全和便利性之间的平衡，企业内部该如何开展数据安全工作？

1、企业信息最大的问题是手机问题，因为软件、系统都可以管控，但是手机没有办法去实施管控，内部管控是很少出现问题的，而企业又无法管控个人手机；

2、其实数据泄密问题，主要是看领导想要达到哪一个程度/预算，同领导沟通后，了解真正可以做到的程度就可以针对重点实施管控；

3、实现数据双备份，我们会做到每天备份，或者一些运维软件中都有备份选择，也可以手动备份；

4、首先建立安全制度（标准），其次对企业员工做好宣传工作，根据安全级别实施相应的管控、监控。

二、IT管控模式及内部收费探讨

（一）

我公司是一间多板块多业务的综合性集团公司，业务设计地产开发、建筑施工、物业、商业、产业、制造业、教育等，各板块间的信息化需求存在较大的差异，现阶段集团总部有接近20人的IT团队，主要负责集团通用平台、地产和建筑的信息化建设，面对多板块的情况，IT管控模式该如何部署更合理？集团IT团队统一管控，还是下方IT管理权限给子公司？

1、把控住规划方面，权力可以进行下放，这样一来可以更好地调动员工的积极性。分行业进行集权管控，但是有一些行业还是分权较好，总的来讲具体行业具体分析；

2、专业度也是一个大问题，子公司专业度不行的时候，最好不要下放权力；

3、有子公司的可以同服务商签署服务协议，不然集权管控浪费时间，出现问题时，子公司的人员无法第一时间到达母公司。

（二）

现在我公司集团IT团队主要负责集团通用平台、地产和建筑的信息化建设，投入的成本以总部指出为主，如何合理的把相关成本分摊到各子公司？

内部探讨有两种方案：

A：成本定价法（根据投入成本和子公司使用内容，确定每个子公司收费价格）

B：收取子公司营收一定比例，作为子公司IT建设费用（全部IT建设由集团规划和落地，类似集团管理收费）

1、如果是为企业业务发展服务，选择A；

2、如果是对IT部门工作进行考核，就要实现价值体现，则选择B。