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如何正确认识ERP和库存之间的关系?

无论是国外的还是国内的ERP厂商,也无论是真的ERP还假的ERP,他们都在向制造业宣传一个共同的东西:上ERP吧,上了ERP可以给您降低库存25%左右;某某企业上了某某ERP之后,库存由原来的多少多少降低了多少……于是乎,国内的企业家们都蠢蠢欲动,有条件的要上ERP,没有条件的创造条件要上ERP!ERP几乎成了医治企业库存问题的灵丹药!


事实情况真的是这样吗?


客观地说,ERP(MRP/MRP-II,以下统称ERP)是个很好的管理工具,它确实能够帮助你提高管理水平,包括帮助你降低库存水平,但它的前提是:


●你选择了正确的ERP软件;

●你做了正确的实施,并有良好的业务支持流程;

●你有合适的人在正确地应用。


三者缺一不可。有人对此做了一个比较形象的比喻:实施了ERP就好比是你买了一部车;车子运行的好坏,一要看你司机的驾驶水平,还要靠有好的路面。


关于选择正确的ERP软件,这里有个案例。某个电子制造业,上了一套国内某著名ERP厂商的“ERP”,前后花了20多万,用了一年多以后发现该ERP无法满足要求,特别是该公司的产品种类增加以后,需要管理的物料种类越来越多,该软件无法实现物料计划与库存控制的需要。接着他们又开始重新选择ERP软件,又买了一套东南亚某ERP厂商的软件,实施了大半年,公司的业务又有新的变化——产品设计改变(EC)越来越多,进出口业务也越来越多,包括国内转厂(Plant Transfer)业务也随之而来,同一种物料既有国内采购的也有国外进口的,转厂的也有,保税非保税的情况也越来越复杂,这个时候他们又发现,第二套ERP也不灵了!随之而来的问题是,公司产值越来越大,库存也越来越大!有多少产值就有多少库存,库存与产值竟然是如影随形!结果是有了客户的订单也不敢接了!接的订单越多,库存积压的越多,资金压力越大,及时交货率越差,得罪的客户越多!不敢接单了!库存几乎是到了崩盘的地步!


我相信这种企业很多:在还没有明确公司业务的真正需求的前提下,盲目选型,盲目上马ERP项目,最终的结果是上也上不去,下也下不来!那种痛苦的状态是可以想象的。如何正确的选择适合自己企业目前情况与未来发展方向的ERP软件成为企业将来成败的关键因素。解决这个问题的关键是冷静的需求分析以及同行业的比较参考,外加第三方专业顾问的参与。尤其是对于那些缺乏ERP实施与应用经验方面的人才的企业,万万不可以只单单听信ERP厂商的广告与推销。


还有一条是大家现在都比较认同的观点:ERP的选型负责人一定不能只让企业里搞IT的人负责。而是除IT之外,还要有对企业各个业务领域比较熟悉的物料经理(Materials manager),外加财务与IT等相关部门的帮助。


这里大家要明白一个根本性的东西:ERP的核心是MRP,所谓的物料需求计划(Materials Requirement Planning);没有MRP的ERP从严格意义上讲是不能称之为ERP的,这也是很多ERP实施比较成功的企业为什么选择物料经理负责选型与实施的一个原因。企业选择了正确的ERP,接着就是正确地实施了。


在ERP实施过程中涉及到如下几个比较关键的问题:


1.物料编码的问题:很多企业一开始并没有真正地重视这个问题,特别是在公司的产品种类还不是很多,物料种类比较少的情况下,几个人一讨论,规则就定了下来,最终的结果是面对越来越多的物料,编码无法继续下去,原先的规则不得不推倒重来,一物多码,或一码多物的情况越来越多,最后谁也分不清哪个是哪个了,有效的库存管理根本无法实现。例如某个企业“ERP”用了三年多了,企业的发展很快,原先的编码已经无法继续编下去了,新的物料只好采用新的编码规则,结果是物料编码参差不齐,五花八门,再加上人员流动,现在是谁也搞不清楚应该怎么办了,直接影响就是重复采购越来越多,该买的不买,不该买的都买了,整个库存系统一塌糊涂!


2.第二个问题就是在人们的意识,特别是在企业的关键业务人员的意识还没有彻底转变时,就盲目开始实施ERP,就很容易出问题。人们的抵触心理还没有在很大程度上消除,靠的是行政命令,强逼着大家上马,最终的结果就是很长时间过去了,项目没有根本性的进展,勉强搞完了,到了用的时候也是拿着大炮打蚊子。


选择了正确的ERP,如果做了正确的实施,企业的库存是否就可以降低了呢?回答还是否定的!


有这样一家外资企业,ERP用了很多年了,库存问题却越来越突出。客观原因是客户越来越难伺候,订单与预测整天修改,但实际上经过对他们的业务流程审核,发现根本原因是他们对ERP应用不当!应用不当的例子比比皆是:他们的库存数据准确性只有不到70%;很多应该日常维护的数据根本就没有维护。再加上人员流动问题,新来的员工培训不足,对现有ERP系统的理解与操作,一个人一个样,有的采购员根本就不去更新主数据,采购提前期早就改变了,结果系统里面数据还是公司刚成立时候的设置,如PCB的正常采购周期现在是8周,供应商也确认了,系统里面还是12周的时间;发出去的订单,供应商在规定的时间里已经确认了时间与交货数量,采购员也不及时在系统里面维护,等到客户要求确认交货的时候,物料计划员还得打电话与采购员们一一确认;遇到紧急情况,物料已经发出到车间了,系统里面还没有记录,写个借条就把物料领走了,时间一长,库房的人也就忘了这回事了,直到盘点的时候才发现帐物不符,带来的直接后果是MRP一运行,跑出来的结果没有人敢相信!库存越来越高,无计划的物料短缺也越来越严重!生产也是经常在大家都不知道的时候就突然停线……


所以,我认为,无数的事例都可以证明,企业对ERP项目如果选型不当或者盲目上马,最终的结果一定是非常糟糕的,降低库存,提高管理水平根本无法谈起;选型正确了,有了良好的实施,也不等于就万事大吉了。ERP应用问题是一个不断提高的过程,改善提高永远没有止境。


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