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【原创二】致远互联的协同预算管理之道

协同预算管理建设规划和目标

如前文所述,预算管理应该是现代企业管理的主干,它涉及到企业战略目标制定、战略目标拆分、预算的编制、审核、批准、执行、监控、反馈、滚动预算等一系列过程。

然而预算管理工作的推进应该是一个渐进的过程。在建立预算管理体系之初,我们并不建议用户直接规划建设包括全面的经营预算、投资预算、和财务预算在内的全面预算管理系统。一方面在算工作的初期阶段用户一般不容易具备编制和管理全面预算的应用能力;另一方面,全面预算管理需要有与其相关的全面管理的软硬件应用环境。比如经营预算中的生产预算的管理涉及到与生产相关的收入和支出预算管理。其涉及到的生产管理环节、供应链管理环节、工作计划管理环节等相关的软件管理系统需要逐步建立和完善。在相关的管理系统不具备的情况下,强行要求全面预算管理难以取得实际的应用效果。同时会分散软件建设的人力物力投入,容易造成项目失败。

因此,在预算管理系统建设的初期,我们必须要明确初期的建设目标。并对这一目标提出明确的规划。

1.1    协同预算管理的建设原则

协同办公软件是一套以人的行为管理为视角的管理软件,其擅长的处理范围是对组织行为和组织内人的行为的管理和控制。从协同办公管理软件的特性出发,同时考虑到预算管理体系建设的特性。我们认为在致远协同办公软件平台上搭建的预算管理软件模块应该坚持以下的建设原则:

l   可规划原则:预算的编制过程要经过规划、分析,经过规划分析后要将预算规划数量化、系统化。预算的执行结果要能够保证企业的目标及政策能够实现。

l   可控制原则:全面预算管理涵盖的范围广泛,在协同预算管理建设中我们要集中选择那些具有管理控制意义的,或者说当前的人员管理素质和软硬件水平能够支持可控的内容进行预算编制和管控。

l   沟通原则:预算管理相关的组织和个人在预算编制、执行、考核的过程中要能够充分沟通。在建设预算管理系统的过程中要对沟通工具和沟通机制以及沟通结果的记录查询有充分的考虑和设计。

l   协同原则:预算的执行,涉及到众多的内部组织和外部组织。预算管理系统要充分发挥协同的功能,明确管理制度、明确权责和管理流程,使得预算管理能够真正落地执行。

l   激励原则:预算管理方案是否能够顺利的落地执行,除了要考虑制度和工具的问题更重要的是考虑人的因素,参与预算编制、执行的人能否真正积极配合达到预期效果,其中一个重要的调节手段就是激励手段。预算执行结果能否从这个角度为绩效评价提供相关数据也是方案能否顺利实施的重要保障。

l   效果最大化原则:我们选择哪些预算进行编制和管控,除了考虑上述因素外还要从现实出发认真考虑企业目前面对的管理问题,集中力量解决最重要的问题,容易在相对较短的期间内取得相对更大的成果。同时也能为进一步深化预算管理铺平道路。

1.2     预算管理建设范围

根据以上的建设原则,和目前处于预算管理工作的启动阶段的现实,我们认为在协同办公系统平台上搭建预算管理模块应该重点选取经营预算和投资预算的一些比较具有现实管理价值的管理方向进行管理。由管理效果最大化原则出发。我们认为,现阶段我们主要的管理方向是支出预算的管理。

具体来说期间费用预算管理以及项目投资造价预算的管理将是我们预算管理的建设方案的重点。

1.2.1   期间费用预算管理

期间费用预算是指:预算期间内,企业组织生产和经营而发生的管理费用、财务费用、和销售费用等方面费用的预算。这一类费用预算管理的以下一些特点决定了我们在当期选取这类费用预算作为我们主要的管理方向之一。

l   期间费用主要是企业日常经营活动中直接的经营性支出,往往表现为直接的货币支出形式。

l   期间费用涉及的管理部门多,管理内容较多。适于在预全面算管理系统建设前期开展,有利于培养各个相关部门建立预算规划和执行的习惯以及能力。

l   期间费用预算与企业当前的经营活动强相关,与企业的销售或生产成本没有直接关联。因此相对来说管理的深度比较浅,开展难度较小,涉及到的相关软件功能模块比较少,适于预算管理初期阶段进行管理。

l   搞好期间费用预算及与其相关的预算管控工作,对降低企业费用支出、提高经济效益具有直接的立竿见影的效果。

1.2.2   项目投资造价预算

项目投资预算属于企业投资预算的一部分,本方案所涉及到的内容主要是项目投资预算的费用预算编制及执行控制。并不涉及到投资预算管理的全过程。

项目投资预算是指预算期内企业构建、改建、扩建、更新固定资产而进行的投资的项目。项目投资预算的编制也是一个比较复杂的过程,遵循前文所述的《协同预算管理的建设原则》我们前期主要考虑规划建设项目投资项目的总造价预算的编制。并于项目实施过程中根据所编制的预算进行预算执行管控。项目投资造价预算具有以下一些特点:

l   项目投资造价预算是在投资项目在建设期内所有支出的总体安排,用以确定整个项目建设过程中由立项到筹建到竣工验收所需的全部费用的预算文件。

l   项目投资造价预算是企业扩大生产、多种经营的重要举措,其中总造价预算的管理具有重大的管控意义。

l   项目投资造价预算可以视企业的具体管理需求进行管理内容的扩充,比如投资的规划、评价、选择、决策的全过程管理。根据企业的经营性质和业务发展方向的不同,投资预算的编制和管理方法有巨大的区别。但无论如何总造价的管理是投资造价管理的核心需求之一,有现实的管控意义。

1.3     主要管理模式选择

1.3.1   期间费用预算的管理模式

1.3.1.1    责任主体:

期间费用预算的责任主体一般是与费用相关的各个部门。在具体预算编制操作中费用的管理方式有多种多样的情况,其责任主体也经常会体现多种形式。比如销售相关的期间费用预算,有的企业提出以费用中心为责任主体来编制费用预算。而费用中心往往并不一定是组织架构中的部门,这种情况下要求系统定义责任主体要有最够的灵活度。

同时在责任主体的选择上还要充分考虑费用责任主体和管理责任主体。部分费用在预算中费用发生责任是直接业务部门,而费用发生的管理责任是职能部门或者辅助部门。典型的例子是维修维护的费用,维修维护相关的费用是由接受服务的部门承担,而费用发生和管理责任是由辅助部门承担的。这种情况在预算的编制、审核、管理和统计的过程中是需要专门考虑其财务业务特性而定制的。

1.3.1.2    基础资料:

期间费用由费用的变动性的属性来分,可以分为变动费用和固定费用。变动费用一般指随着业务量的增长而变化的费用。而固定费用一般指不随业务量的变化而变化的费用。由费用控制的实际效果来说,变动费用的管控更具有实际的管控意义。将变动费用和固定费用区分开来,在预算的分析过程种比如做本量利分析时有管理意义。

变动费用一般包括:销售人员绩效工资(因业务量而变化的部分)运费、市场费用、差旅费用、招待费用、培训费用、服务费用等。固定费用一般包括:管理人员薪酬、折旧、办公费等。多数情况下变动费用的编制提倡由业务部门由下至上或者上下结合的方式采用零基预算的编制方法编制。当然具体的编制方式和方法因预算内容和管理方式的不同具体设计。在后续章节有较具体的论述。

1.3.1.3    管理方式:

期间费用的预算的管理目标就是在合理的范围内控制费用支出,提高单位收益率。多数情况下良好的执行费用预算管理能够迅速取得可见的管理效果。费用预算的管理重点往往在控制而不是在编制。同时我们要认识到费用预算在推行的过程中往往容易受到一些业务部门的阻力,业务部门经常认为预算工作为他们日常工作添加了枷锁,许多办事流程也变得繁琐。特别是期初预算编制不够准确或者精细为费用核销带来麻烦的情况经常发生。因此在设计预算的编制模式、管理方式时,要在保证预算的严谨性的同时充分考虑应用的便捷性。

期间费用预算编制逻辑一般分预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算数据应用等过程。具体的管理模式如下图所示:


1.3.2   项目投资造价预算的管理模式

1.3.2.1    预算内容:

项目投资造价预算是在投资项目在建设期内所有支出的总体安排基础资料,常见的预算内容包括:

工程费用:一般指直接形成固定资产的工程项目费用,包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等。

相关费用:指按照规定应该列入项目建设的费用,比如土地费、拆迁费、勘察设计、施工监理、筹备费用等。

建设期利息:项目建设期内借款的利息应该列入项目投资预算费用中。

预备费用:在建设期一些不可见的费用。比如考虑货币因素、或者外部经济环境影响的原材料价格波动。

1.3.2.2    管理方式:

项目投资造价预算的管理实际上是需要和项目工程管理有比较深入的结合的,由整个项目业务管理的角度来看,应该是由项目立项申请、立项论证(包括调研、设计方案等步骤)到项目过程管控、项目费用管控等。由预算编制和管理的角度来看立项后的项目投资预算编制到项目资金来源管理、项目费用审批及核销。可以看出对于一个项目管理来说一方面是业务流的管理,一方面是资金流的管理,两者比较深入的结合才能够达到更好的管理效果。

具体到软件功能设计,项目管理的业务流和资金流相结合的设计思路应要明确。但是本方案主要探讨的是项目管理中的预算管理部分项目管理的相关内容不深入阐述。项目投资造价预算的一般管理方式如下示意。

1.4     相关业务应用和软件模块

如前文所述,预算管理不应该是一个孤立的应用模块,它应该是一个深度结合业务流管理、物资流管理、人员管理的财务管理模块,最终预算管理将于其他业务管理功能形成一个高度协同的综合的财务业务管理模块。这样一个管理思路其实和许多ERP软件的管理思路是一脉相承的。但协同办公管理软件与ERP管理软件在管理思路上有一个重大的区别,就是协同办公管理软件更重视组成这些业务管理的“人”,在整个管理过程中应该如何配合工作,如何发挥作用,整个业务进行的过程如何分配工作,个人工作行为如何被记录以及被评价。从这个角度来说,协同办公管理软件如果能够和ERP管理软件有较深度的结合将能够取得更好的建设效果。

一般来说与预算管理软件相关的软件功能模块应该包含诸如项目管理、资产管理、成本管理、绩效管理等软件功能。

这些软件功能模块因企业的财务业务性质不同有着多种多样的方式。企业在不同的时期、不同的业务发展规划或不同的业务板块上的应用也有着特殊的功能需求,因而各个软件模块与预算管理结合的方式也有着巨大的不同,普适性的管理软件是不存在的。软件的客户化定制的能力、实施落地的能力对于软件项目能否成功是一个关键因素。

基于致远协同应用平台(CAP)的业务生成器上搭建企业独有的管理模块,并将这些管理模块的功能深入结合起来,形成一套带有企业独有管理DNA的管理软件系统,对于企业来说是一个全新的思路和非常廉价、高效、低风险的软件建设方案。

1.5     建设目标

一直以来预算管理能力的提高是企业提升管理能力的核心能力建设。企业希望能够建立一套基于战略目标的指导,对未来的经营活动和相应财务、人力、物资等资源投入及产出进行充分、全面的预测和筹划的管理系统;建立起一套能够基于预算筹划开展工作、分配工作任务、实时把控工作进度的管理系统;应用一套能够使制度落地、权责明晰、组织内配合得力、反应快速的软件工具。最终形成一套以预算为管理主线,物资管理、供应链管理、生产管理为核心业务管理功能;以工作目标管理和绩效评价为调节杠杆的软件管理体系。

1.5.1   初期目标:

在综合考虑目前的软硬件基础,以及企业内部管理需求和包括人员素质、数据基础等因素,我们认为目前我们处于预算管理建设的初期阶段。初期阶段的建设目标总体来说有以下一些:

1、     建立一套主要管理内容为期间费用预算管理以及项目投资造价预算的预算管理系统。

2、     定制一系列能够因预算种类不同,责任主体不同而变化的预算编制体系。能够支持由上至下、由下至上、上下结合的预算编制审核方法。

3、     提倡零基预算编制,也提供弹性预算编制的数据支持。

4、     建立能够自主定义,灵活调整的一系列管理表单及管理流程。以适应企业因不同财务和业务特性、不同管理目的、不同时期而主张的各种不同管理制度。

5、     实现在预算指导下各个业务部门、各个业务节点的执行管控。

6、     构建能够以不同视角不同维度,引用不同财务分析工具模型的报表体系。

7、     充分挖掘数据价值,提供诸如绩效考核财务KPI指标、成本分析财务数据、工程管理财务论证等工作的基础数据。

8、     为企业开展全面综合的预算管理预留拓展空间,在数据结构设计、管理方式设计、管理逻辑设计等方面做充分的考虑。

1.5.2   中期目标

完成初步建设预算管理系统目标后,视企业具体情况将可以选择开展预算管理体系的持续深入建设。

1、     建立健全企业战略规划管理能力,应用系统的手段和相对科学的分析和管理软件工具,搭建战略制定、目标分解、预算目标制定、计划制定管理等体系。

2、     完善全面预算管理体系,建设包括经营预算、投资预算、和财务预算在内的初期预算管理未涉及的预算编制和管理的内容。

3、     建设与全面预算管理体系相关的软件管理功能模块。比如建设收入预算以及与收入预算相关规划管理功能模块。

4、     将预算管理的思路推广开来,将企业其它类型的资源分配管理工作纳入到预算管理体系中。比如将人力、物资、固定资产等,应用预算管理的方法规划管理。

1.5.3   持续改进

完成企业内部全面预算管理的纵深建设后,预算管理工作将有条件进入持续深化改进的阶段。这个阶段的预算管理任务将主要为在企业战略目标指导下,将企业内部资源分配管理的工作纵向和横向的延伸。

纵向延伸主要是指,以预算的规划管理指导生产资料的组织、生产管理、成本管理等。在软件建设方面就是要将预算管理功能与企业内部的各个业务管理软件集成。比如生产资源规划管理(ERP)、物资和供应链管理软件、财务管理软件等专业业务管理软件集成。达到企业精细化管理的目标。

横向延伸主要是指,用预算目标指导企业建立完善企业与外部组织之间、供应链之间,甚至于最终消费者之间搭建大的跨界协同的平台。比如在预算规划指导下,企业与供应链建立紧密的协同平台,达到精细化生产零库存管理。极大提升企业的成本管理能力提升企业竞争力。再比如通过社会化协同(企业与最终用户的协同)的平台,应用云技术手段取得精细的市场消费数据。为企业定制战略目标,在企业编制经营预算、投资预算等过程中提供更精确的数据依据。最终在这种社会化大协同的基础上实现企业在互联网+的国家发展战略下的飞跃。

基于这种战略,致远在软件实现手段上提供了强大的支撑。如下图致远协同五环应用:


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